Meeleolu analuusi strateegia.
Organisatsioonis on võimalik saavutada kõrgeid tulemusi ainult siis, kui seal töötavatel inimestel on teadmised, oskused ja sobiv meeleolu. Marxi maksumuse töö teooria ja piirava kasulikkuse teooria, millel on erinev kategooriline aparaat ja uurimismetoodika. On võimatu nõustuda Hiina teadlaste arvamusega: "Seoses materjali baasi erinevustega, elanikkonna kultuuri ja haridusalase traditsioonide kultuuri, Hiina sisenemise tee infoühiskonna sisenemise tee, eriti hariduse kasutuselevõtu ERA, on väga erinev arenenud riikidest. Mitmekesistamise strateegia olemus ja liigid. Haridusministeeriumi poolt heakskiidetud kontseptsiooniga kaasnevad MBA programmid on suunatud kõrgema kvalifikatsioonide juhtide ettevalmistamisele, mis on võimeline juhtima organisatsiooni tervikuna, st see "üldnimetus" programmid, mis võimaldavad siiski teatud spetsialiseerumist.
- Cerita kleidid binaarse variant
- Instaforex binaarsed variandid
Arenduse kaudu on töötajad enesekindlamad iseenda ja oma võimete suhtes. Kui vahe vajalike võimete ja töötaja tegelike võimete vahel on tohutu, demotiveeritakse töötajaid. Samuti arvatakse, et areng moodustab töötajate seas väärtushinnangute ja hoiakute süsteemi, mis vastab tänapäeva tegelikkusele ja aitab säilitada ettevõtte organisatsioonistrateegiat. Personali arendamise rolli olulisust toetab kolm tegurit.
Areng on vahend organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Areng on vahend inimressursside väärtuse suurendamiseks ettevõttes. Areng on vahendite kvaliteedi ettevalmistamise viis organisatsioonides muudatuste tegemisel.
Tuleb öelda, et personali arendamine on lahutamatult seotud organisatsiooni praeguste personaliprotsessidega, kuna ainult hästi koolitatud töötajad saavad oma tööd korrektselt ja tõhusalt teha. Seega on inimressursside arendamise juhtimine kõige olulisem vahend, mille abil juhtkond saab võimaluse suurendada inimressursside potentsiaali ja mõjutada organisatsioonikultuur Inimressursside koolitamine ja karjääri juhtimine on organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks kriitiline vahend.
Kõige populaarsema vaatenurga MSP Trading Meeleolu analuusi strateegia koosneb õppeprotsess kolmest etapist: koolitusvajaduse analüüs, koolituse korraldamine ja õpitulemuste hindamine.
Koolitusvajaduste analüüsi etapis peaksid juhid või eksperdid hindama, kuidas Meeleolu analuusi strateegia organisatsiooni, rühma ja üksikisiku tasemel töötavad. Seejärel tuleb leida peamised puudused ja arengupiirkonnad, seejärel tuleb konkretiseerida koolituse eesmärgid ja eesmärgid, kirjeldada standardeid, valida koolitusmeetodid, töötada välja tõhususe hindamise kriteeriumid ja valida osalejad koolituseks. Õppemeetodeid arutatakse hiljem.
See kehtib eriti praeguses etapis, kui teaduse ja tehnika arengu kiirenemine viib erialaste teadmiste, oskuste ja võimete nõuete kiirete muutusteni.
Arenduse juhtimisest on saanud üks personalijuhtimise põhifunktsioone. Organisatsioonis on võimalik saavutada kõrgeid tulemusi ainult siis, kui seal töötavatel inimestel on teadmised, oskused ja sobiv meeleolu. Juhtimiseks vajalike omaduste arendamiseks töötajates on vaja palju tööd teha ja kuna algselt on igal töötajal individuaalsed omadused, siis mitmekesistatakse ka tööd.
Arengustrateegia tõhusaks rakendamiseks peab juhtkond järgima kahte reeglit: Selle töö eesmärgid ja eesmärgid Binaarsed valikud tootavad töötajatele õigeaegselt teatavaks teha - see võimaldab neil osaleda määratud ülesannete täitmise protsessis.
Ettevõtte üldjuhtkond peab tagama strateegia elluviimiseks vajalike ressursside õigeaegse kättesaamise, samuti fikseerima iga varem püstitatud eesmärgi saavutamise. Personali arendamise strateegia rakendamisel lahendatakse mitu küsimust: prioriteetide määramine selliste haldusülesannete hulgas nagu ressursside eraldamine või loomine infosüsteemid ; määratakse valitud personali arengustrateegia ja organisatsioonisiseste protsesside vastavus; on võimalik valida ettevõtte ja eelkõige selle osakondade juhtimisstiili sobiv strateegia.
Töötajate arengu ja täiendõppe tähtsus on nii oluline, et ettevõtted ei lahenda neid alati iseseisvalt. Mõnikord on nad sunnitud ühendust võtma värbamisagentuurid või konsultatsioonifirmad. Rakendades pideva koolituse süsteemi, saab ettevõte tagada töötajate struktuuri võimalikult täieliku vastavuse töökohtade struktuurile, võttes arvesse kogu töötajatele esitatavate nõuete spektrit.
Igal juhul peaks paranemine organisatsiooni inimressursside arendamise kaudu esindama hästi toimivat süsteemi, mille eesmärk on ettevõtte töötajate professionaalne areng ja karjäärikasv. Ainult sel juhul aitab see olemasolevate probleemide lahendamisel ja muutub tööandjale ja töötajatele vastastikku tõhusaks.
Personali arenguks tuleb neid pidevalt koolitada. Personali koolituse tänapäevases praktikas on sellised aktiivsed õppemeetodid kõige tavalisemad: koolitused, programmeeritav, arvutipõhine õpe, haridusgruppide arutelud, juhtumiuuringud, äri- ja rollimängud. Inimressursside arendamise peamised aspektid: personali valimine ja värbamine, personali hindamine; personali koolituse ja professionaalse arengu korraldamine; personali sertifitseerimine ja rotatsioon; töösuhete korraldamine ettevõttes; sotsiaalne areng ja sotsiaalne partnerlus, töötingimuste loomine.
Maksimaalse efektiivsuse saavutamiseks inimressursside arendamise parandamisel ei tohiks piirduda selle üksikute aspektide kasutamisega, vaid neid on vaja kasutada süsteemses kombinatsioonis ja interaktsioonis. See võimaldab saavutada ettevõtete inimkapitali kõrge kvaliteedi ja selle tulemusel tagada majandusüksuste kõrge kasumlikkuse ja konkurentsivõime nii sise- kui ka maailmaturul.
Arendusmeetodid on standardsed, kuid erinevad autorid pakuvad oma meetodite klassifikatsiooni. Pärast nii välis- kui ka Venemaa allikate analüüsimist selgus, et kõik arendusmeetodid on jagatud kolme suurde rühma: traditsioonilised meetodid, aktiivse arengu meetodid ja töökohal arendamine.
Arenduse kaudu on töötajad enesekindlamad iseenda ja oma võimete suhtes. Kui vahe vajalike võimete ja töötaja tegelike võimete vahel on tohutu, demotiveeritakse töötajaid. Samuti arvatakse, et areng moodustab töötajate seas väärtushinnangute ja hoiakute süsteemi, mis vastab tänapäeva tegelikkusele ja aitab säilitada ettevõtte organisatsioonistrateegiat. Personali arendamise rolli olulisust toetab kolm tegurit.
Mõelgem sarnaselt ülaltoodud meetodite omadustele, samuti nende eelistele ja puudustele. Traditsiooniliste arendusmeetodite hulka kuuluvad töötoad, loengud ja õppevideod.
Selle personali arendamise meetodi kasutamisel edastab õpetaja suuliselt teavet rühmale inimestele. Selle meetodi puuduseks on ühesuunaline suhtlus ning materjali assimileerumise aste sõltub assimileeritava materjali omadustest, õppejõu isiksusest ja tema võimest materjali õigesti õpetada, samuti publikust ja nende tähelepanust.
Tuleb märkida, et loengud on üks levinumaid õppemeetodeid, kuna ühes loengus saab materjali õpetada suurele hulgale inimestele. Seminarid toimuvad tavaliselt pärast loenguid, nende eesmärk on uuritavat teemat paremini mõista lisaküsimuste ja praktiliste ülesannete abil.
Seminarides toimub kahepoolne suhtlus, mis on pluss, Meeleolu analuusi strateegia kuulajad on aktiivselt töösse kaasatud. See meetod on Venemaa äriarenduse jaoks suhteliselt uus.
Koolitusvideod kirjeldavad erinevaid probleemolukordi ettevõtetes, artikli lõpus on lühike teoreetiline kokkuvõte nähtu kohta. Samuti saab filmide lõpus esitada Meeleolu analuusi strateegia teemakohaseid küsimusi ja juhtumeid. Videote eeliseks on nende seos praktikaga, kuid filmide vaatamise ajal jäävad osalejad passiivseks, mõnikord kontsentreerimata.
- 10 Populaarne kaubandusstrateegiad
- Riski valtimise strateegia maaratlus
Aktiivse arengu meetodid. Neid meetodeid kasutatakse tänapäeval üha enam, kuna töötajatel on lihtsam uut materjali tajuda, õpilased kasutavad kogunenud kogemusi, õpivad uusi teadmisi ja lähenemisviise ning eristavad tõhusamalt ja ebaefektiivsemalt ka käitumist. Tegevusi on kolme tüüpi: füüsiline, kommunikatiivne ja kognitiivne, millest igaüks aitab kuulajatel uuritavat teemat paremini mõista.
Aktiivset arengut on kaheksa kõige levinumat tüüpi. Vaatleme neid üksikasjalikumalt.
Organisatsiooni käitumise strateegia moodustamine konkurentsi kontekstis.
Koolitustel pööratakse erilist tähelepanu omandatud oskuste praktilisele arendamisele. Ärimänge viidatakse ka koolitustele. Sissejuhatavad koolitused on laialt levinud, et uustulnukad saaksid organisatsiooni kohta rohkem teada saada, samuti korraldatakse üsna sageli koolitusi müügitöötajatele, et töötajad oleksid alati kursis viimaste muudatustega.
Tuleb märkida, et koolitused võivad olla välised ja sisemised.
Välised koolitused viiakse läbi siis, kui organisatsioonil pole oma spetsialiste, sisekoolitusi viivad läbi ettevõtte töötajad, tavaliselt kõrgelt spetsialiseerunud spetsialistid, kes saavad noortele töötajatele teadmisi edasi anda.
On oluline, et pädevuste arendamisele suunatud koolitused oleksid efektiivsed ainult siis, kui töötajatel on teatud töökogemus juba olemas, samuti asjaolu, et omandatud teadmisi kasutatakse tulevikus ka praktikas.
Seega tõstab töötaja oma pädevusi ja ühtlustab omandatud teadmisi.
Säästva arengu strateegia
Grupiarutelusid kasutatakse väikestes rühmades ja nad saavad osalejate kogemustest maksimumi võtta. Koolitatavad pakuvad probleemidele kõige tõhusamaid lahendusi ise. Grupi ergutamiseks saab juht tutvustada teatud raamistikke, näiteks pakkuda välja teatud algoritme, tutvustada reegleid, määrata kellaaja jne.
Lõpuks tuleks kokku võtta kokkuvõte, et publik mõistaks toimuva tervikpilti. Käitumuslik modelleerimine. See meetod õpetab konkreetseid hoiakuid ja oskusi konkreetsete toimingute kaudu, näiteks konkreetse käitumismudeli esitamise või tagasiside andmise kaudu.
Viru Keemia Grupp on endale valinud viis prioriteetset tegevussuunda, mille täitmise nimel katkematult töötatakse. Järgneva 15 aasta jooksul, kui need üldiselt tunnustatud uued eesmärgid peaksid olema saavutatud, tõhustavad riigid jõupingutusi, mis on suunatud vaesuse kõrvaldamisele kõigis tema vormides, võitlusele ebavõrdsusega ning kliimamuutusega seotud probleemide lahendamisele ja tagamisele, et kedagi ei unustataks.
Mida rohkem on õpilasi motiveeritud, seda suurem on seda tüüpi koolituse efektiivsus. Selle meetodi eesmärk on õpetada õpilasi analüüsima ja struktureerima saadud teavet, hindama ja püüdma tuvastatud probleeme lahendada.
Eristav tunnus Juhtumiuuring on see, et lõpetamisel ei ole õiget ega valet otsust, kõiki otsuseid võib kaaluda võrdsetel alustel. Sellest hoolimata peaksid arutelud hindama pakutud lahenduste plusse ja miinuseid.
Selle arendusmeetodi abil jäljendatakse olukordi, mida juhtide praktikas sageli ette tuleb, näiteks Meeleolu analuusi strateegia hulga dokumentide sõelumine, kiireloomuliste otsuste langetamine, korraga suur hulk juhtumeid jne. Selle tulemusena õpib kuulaja kiiresti otsuseid Kauba turu kauplemise strateegiad, klassifitseerib olulised faktid nende olulisuse järgi ja kiireloomulisus.
Professionaalse arengu meetodid hõlmavad töökohal toimuvat koolitust, juhendamist, praktikat ja töövaheldust.
See meetod on kõige populaarsem, sest tänu töökoolitusele saavad töötajad täpsema ülevaate oma tööst, seadmete kasutamisest ja ka sellest, milliseid nõudeid nende ametikohtadele seatakse. Mõni organisatsioon kasutab töötajate koolitamiseks Meeleolu analuusi strateegia ruume, kuid sellise koolituse tõhusus on madalam, kuna seal ei esine selliseid segavaid tegureid nagu müra, teiste töötajate kohalolek ja seadmed ei pruugi vastata praegusele.
Suurem osa töökohal toimuvast koolitusest on mõeldud uutele töötajatele. Nüüd keskendutakse mentorluse arendamisele. Mentorluse eeliseks on individuaalne lähenemine alluvatele, kuna tavaliselt on ühel mentoril alluvat. Seda meetodit kasutatakse peamiselt uute töötajate puhul, kes ei saa veel täielikult aru oma ametikoha eripärast. Tavaliselt määratakse mentor uuele töötajale ajavahemikuks üks kuu kuni üks aasta.
Mentor on tavaliselt sama Meeleolu analuusi strateegia töötaja või veidi kõrgem, ta annab õpilastele ülesandeid, Meeleolu analuusi strateegia nende elluviimist ja annab tagasisidet.
Mentorlusel on aga miinuseid. Näiteks on mentorlus sageli ainult näituse jaoks, mentorid pole motiveeritud ega mentorluse suhtes liiga kirglikud, et unustavad oma otsesed kohustused, nõuetekohase dokumentatsiooni puudumise. Paljud suured ettevõtted praktiseerivad enne töötajate palkamist sellist arendusmeetodit kui praktikat.
Põhimõtteliselt on eelistatav ülikoolide üliõpilastele ja lõpetajatele, kes pole veel otsustanud, mida teha soovivad, ning praktika ajal saavad nad töötada ettevõtte erinevates osakondades ja jälgida mitte ainult seda, kuidas kogenumad töötajad töötavad, vaid ka erinevaid organisatsiooni äriprotsessid.
Praktika lõppedes saab töötaja tööle võtta või edutada, kui organisatsiooni töötaja on praktika läbinud. Töö pöörlemine. See arendusmeetod seisneb töötaja kolimises organisatsiooni ühest töövaldkonnast teise.
Seega õpib töötaja tundma tööd teistes osakondades. Tööaeg teises kohas võib ulatuda kuust aastani. Peamiselt kasutatakse töötajate rotatsiooni suures osas rahvusvahelised ettevõtted Näiteks Jaapani ettevõtetes liiguvad töötajad kogu tööea jooksul ühelt ametikohalt teisele.
Seega saab tehnik töötada erinevate masinatega organisatsiooni erinevates osades.
Säästva arengu strateegia
Selle tulemusel saavad töötajad aru organisatsiooni kogu töö mahust, neil on lihtsam otsuseid langetada, kuna nad teavad, mida see teiste osakondade töötajaid ohustab.
Personali rotatsioon lahendab mitmeid olulisi ülesandeid, näiteks võimaldab töötajatel paremini mõista ettevõtte struktuuri, stimuleerib uute teadmiste ja oskuste arengut, suurendab inimressursside väärtust ning annab töötajale põhjaliku hinnangu. Samuti hõlmavad töötajate arendamise meetodid isiklikku arengut ja juhendamist. Töötajate Meeleolu analuusi strateegia arenguks on palju koolitustüüpe.
Näiteks kui juht näeb alluvas potentsiaali juhtimiseks ja vastutusala laiendamiseks, siis on vaja arendada tema juhtimisoskusi, viia läbi Meeleolu analuusi strateegia töötaja isiklikuks kasvuks. Seda tüüpi koolitused nõuavad individuaalset lähenemist ja võtavad rohkem aega, kuid tulemused ilmuvad. Sel perioodil on juhendamise protsess väga oluline.
Treener on inimene, kes saadab ja määrab töötaja isikliku arengu suuna. Arengu efektiivsust pole alati võimalik hinnata, sellegipoolest on arengusse investeerimise tõhususe määramise probleem tänapäeval üks pakilisemaid ja keerulisemaid.
Personali hindamise mõte on mõista, kuidas organisatsioon saab personali arendamisest kasu, ja Meeleolu analuusi strateegia saada, kas konkreetne arenguvorm on teistest parem.